Artikkel on väljavõte Äripäeva käsiraamatule ja Personali Praktikule kirjutatud artiklist.

Eestis on viimastel aastatel (2010-2016) palgad kasvanud suhteliselt kiiresti. Ühelt poolt on selle taga tööde struktuuri muutus – lihtsamaid töid jääb vähemaks, tippspetsialistide töid tuleb juurde – teisalt aga ka tööjõupuudusest tulenev tihe konkurents töötajate pärast, mis annab läbirääkimistel parema positsiooni töötajatele, sunnib tööandjaid tegema konkurentidest paremaid palgapakkumisi ning kergitab ka olemasolevate töötajate palgaootust.

Tööjõukulude kiire kasv survestab ettevõtteid töötama efektiivsemalt ja müüma paremini, et konkurentsis vastu pidada ning jätkuvalt kasumit teenida. Seepärast on väga oluline, et töötasudele kuluv raha oleks kulutatud eesmärgipäraselt ja annaks vastu selle, mida me töötajatelt tahame.

Mida me töötajatelt ostame?

Kuigi töölepingu seaduses ei ole otseselt määratud, et kokku peab leppima töötasu mingi ajaühiku eest ja seega võiks justkui kokku leppida ka tükitöö või tulemustasu, on Vabariigi Valitsuse kehtestatav töötasu alammäär, millest väiksemat töötasu maksta ei tohi, seotud just tööajaga. Tööaeg on ka üks töölepingu kohustuslikest tingimustest ja mingid ajalised raamid ka igal tööl on.

Seega ostame me töösuhtes töötajatelt nende aega, aga mitte ainult. Me ostame ka teadmisi, oskusi ja kogemusi ning soovime, et töötaja täiel määral neid meie organisatsiooni hüvanguks rakendaks. Samuti tahaks iga tööandja, et töötajad panustaks töösse oma energiat ja pingutaks tulemuste nimel, mitte ei „lohistaks sussi“ ja viiliks igal võimalusel. Lisaks tahame, et töötaja suhtuks tööandjasse lugupidamisega, tunneks organisatsiooniga emotsionaalset sidusust ja oleks lojaalne.

Küsimus on, kas kõike seda saame põhipalga eest ja kas kõrge palk tagab meile soovitud tulemuse. Kuivõrd saame töötajate käitumist ja suhtumist mõjutada lisatasude ja soodustustega, millist rolli mängivad töökorraldus ja juhtimiskvaliteet.

Kuidas on seotud töötasu ja motivatsioon?

Klassikalistes motivatsiooniteooriates (Herzbergi kahe teguri mudel) on töötasu määratletud kui hügeenifaktor ehk tegur, mille olemasolu on elementaarne ja motivatsiooni ei loo, küll aga tekitab selle puudumine rahulolematust. Teisisõnu ei saa selle teooria järgi töötasuga otseselt motivatsiooni luua, küll aga saame ära rikkuda võimalused motivatsiooni tekkeks.

Maslow vajaduste püramiidis aitab töötasu rahuldada eelkõige esmatasandi vajadusi – see tagab inimese füsioloogilise toimimise: toitumise, elukoha, turvalisuse jms. Kõrgema taseme vajadused, nt kuulumise ja eneseteostuse vajadused, mis on seotud motivatsiooniga, saavad tekkida siis, kui esmatasandi vajadused on rahuldatud. Kuigi Maslow teooriat on kritiseeritud, näib see kehtivat ka tänasel päeval.

Palgainfo Agentuuri töötajate küsitluste tulemused näitavad, et töötasu, sellega toimetulek ja rahulolu on töötajate tööturukäitumise ja organisatsioonisisese käitumise mõjutajana oluline tegur.

Töötajad, kes ei tule oma töötasuga majanduslikult toime, on märksa vähem lojaalsed ja vaatavad tööturul aktiivselt ringi paremate pakkumise järele, mis on ka arusaadav – nad tegelevad ellujäämisega. Sellele pinnale on töötahet ja -indu keeruline tekitada, kuna tähelepanu on mujal. Uuringute tulemused näitavad, et mida kehvem on töötaja toimetulek töötasuga, seda olulisem tegur töökoha vahetamisel töötasu on, ehk selliseid töötajaid hoiab organisatsioonis suuresti see, et keegi ei ole teinud paremat palgapakkumist.

Seepärast on normaalset toimetulekut võimaldav töötasu töötajate motivatsiooni kujundamise alustala, mis aga ei tähenda, et kõigile peaks 1000 eurot kätte maksma. Töötajate töötasu ootused on erinevad ja sõltuvad ühelt poolt sellest, milliseks hinnatakse oma võimekust ja väärtust turul, millised on alternatiivsed variandid tööle, millised teised tööpakkumised.

Teisalt on oluline ka elukorraldus – kellega koos elatakse, kas ollakse peamine leivateenija, millised on hoolduskohustused, kas omatakse kinnisvara jne. Näiteks kasvab erinevus meeste ja naiste palgaootuses, samuti ka tööturuaktiivsuses vanusegruppides 25–34 ja 35–44 märgatavalt (võrreldud on sarnaseid ameteid). See on vanus, mil tavaliselt pere luuakse ja lapsi saadakse ning kuna lastega tegelevad rohkem tavaliselt naised, on mehed tööturul aktiivsemad ja palga küsimisel agressiivsemad.

Motivatsiooniteooriad liigitavad töötasu väliste motivaatorite hulka ehk see on väline tegur, mis ajendab tööd tegema. Väliste motivaatorite puhul tegutseb inimene tagajärgede pärast, nt koristab tuba, et oleks hiljem mõnusam olla, või lõhub puid, et raha saada ja poest süüa osta.

Sisemine motivatsioon on seevastu inimese sisene ajend mingiks tegevuseks või tööks, kuna see tegevus meeldib talle ja ta naudib seda. Näiteks mängib ta kitarri, restaureerib mööblit või kirjutab uut arvutiprogrammi. Sisemist motivatsiooni ei saa tööandja otseselt tekitada, vaid pigem luua selleks tingimused alates tööle sobivate inimeste värbamisest kuni töövahendite, töökorralduse ja juhtimiseni.

Sisemine ja väline motivatsioon võivad eksisteerida paralleelselt. Uuringud näitavad, et sisemiselt motiveeritud töötajate töötulemused on paremad, nad on lojaalsemad ning ka palgasurve on nende puhul väiksem.

Paraku aga kõik ei leia oma kutsumust ja alati ei ole võimalik värvata töötajat, kes oleks sisemiselt motiveeritud tööd hästi tegema. Seepärast kasutatakse töötajate motiveerimiseks ja soovitud tulemuste saamiseks mitmeid väliseid motivaatoreid, millest ühed olulisemad on erinevad lisatasud.

Rahaga inimeste käitumise mõjutamine tundub pealtnäha lihtne – mida rohkem maksan, seda rohkem on inimesed motiveeritud – praktikas see aga nii ei toimi ja soovitud käitumise asemel võib saada risti vastupidise käitumise. Lisatasud tekitavad üsna sageli ka rahulolematust, mis pärsib motivatsiooni.

Autor: Kadri Seeder, Palgainfo Agentuur